安徽黃山大廈有限責任公司
　　　　　( 二 0 0 二年十二月一日 )
安徽黃山大廈是我們農墾技資興建、自主管理的一家國 有酒店 , 在計劃體制中誕生、在市場經濟中成長 , 有 過榮耀 ,也曾倍受困擾 , 幾年前舉步維艱 , 而今又 重新煥發活力。 1999年大廈榮升三星級飯店 ,2000 年、 2001 年連續兩年被評為全省優秀星級飯店。+ 2001 年營業收入、客房出租率、利稅總額均居全省三 星級飯店前三名 , 合肥地區三星級飯店第一名。今年 預計收入 3850 萬元 ( 含新長城大酒店 ), 兩店住客 率分別達到 86%% 和 84.5%%, 職均收入 8800 元 , 實 現了持續、穩定增長。
一、轉變觀念 , 在改革中探索市場經濟條件下固有酒 店 生存發展之路
1 、改革是市場經濟條件下固有酒店生存發展、煥發活 力的唯一出路。
近年來 , 在向市場經濟轉軌的過程中，一些固有企業 出現虧損、破產、工人下崗 , 我們酒店也在 97 年前 后陷入困境 , 一些員工擔心 : 在嚴峻的市場形勢下、 大廈還能挺多久?的確 , 當時飯店機構臃腫 , 管理人 員 , 過多，二、三線隊伍過大，人員能進不能出 , 職 務能上不能下，收入能升不能降。到 98 年大廈在冊員 工已有 420 人 , 其中正式員工高達 350人 , 已經到 了自我爆炸的臨界點。 我們沉浸于計劃體制下 " 大家 庭 "" 溫暖 " 的同時 , 卻沒意識到這般大船已在市 場大潮中緩緩下沉。競爭激烈的市場已不能容忍這些弊 端 , 如果內部不變革 , 必定會被淘汰出局 , 只有調 整自身 , 才能適者生存。因此 , 盡管一些人思想接受 有個過程 , 來自一些方面的阻力和壓力也較大 , 但為 了企業的生存與發展和全體員工的根本利益 , 我們還 是痛下決心進行改革。
2 、改革的方向是按照市場取向自我完善。
97 年和 98 年我們在資金十分困難的情況下 , 下決 心負 債經營 , 投入巨資進行硬件改造 , 使酒店的經 營條件得以改善 , 同時也將自己逼上了背水一戰 , 置 之死地而后生的境地 ,這次改造也可以說為后一步的改 革奠定了硬件基礎。 98 年我們在反復考察、了解、周 密思考、論證的基礎 , 全面展開勞動人事制度改革。 大廈召開了全體員工大會 , 按照預定部署 ,精簡人 員 , 撤并機構 , 定員定編 , 競爭上崗 , 實行崗位 效能工資制。整個過程組織嚴密，頑強推進 , 迅速果 斷 , 措施得力。通立這次改革 , 二級部門由過去 15 個減少到 10 個 , 職能相近的合署辦公 , 機構設 置趨于合理；管理職數和管理層次減少 ，部門正職減 少 6 人 , 副職減少 2 人 , 部門主要負責人黨政一 肩挑 , 財會崗位減少了 5 個 , 撤消了部門助理一 級；二、三線人員減少 , 保障部門和后勤服務部門退 養和分流人員 20 余人 , 比過去減少四分之一以 上 , 經營部門按照新的管理模式 , 減少重復勞動 , 人員得到精簡 , 全廈上崗人員由改革前得 370 余人 減少到 270 余人 , 人員費用同比降低15%% 。大廈開 始重新煥發青春 , 更重要的是這次成功的改革為以后 的經營管理機制改革增強了信心、鋪平了道路 , 此后 幾年圍繞市場 , 我們又先后完成了營銷機制的改革、 質檢制度的建立完善、崗位效能工資制的進一步修訂、 建立起以預算為核心的全程財務管理體系 , 并逐步引 進民營機制中先進成分對固有機制進行改造。
二、以人為本 , 努力為員工實現自我解放創造良好機 制
1 、生產力的解放最終有賴于人的思想解放。
改革的過程是人們之間利益重新調整的過程 , 大廈改 革中實行減員增效、定編定崗、競爭上崗以及崗位效能 工資等等 , 涉及許多人的崗位、職務、收入等切身利 益 , 不可避免 的要在思想上產生震動 , 直接對舊體 制下的 " 鐵飯碗 " 、 " 大鍋飯 " 產生沖擊。從更 深層來講 , 則觸及到了根植于幾千年封建土壤的 " 官 本位 " 心態，動搖了源自于小生產的平均主義的小農 心理口馬克思在《共產黨宣言》中提出無產階級的解 放 , 必須同舊的傳統觀念實行最徹底的決裂。所以 說 , 機制轉化的過程，也是一個觀念轉變的過程；生 產力解放的過程 , 也是一個思想解放的過程。從更大 的方面講 , 建設有中 國特色的社會主義實踐 , 也是 中華民族再覺醒和再解放的過程。置身于這個歷史大潮 中 , 我們每一個人不管你是否愿意 , 都會被大潮所推 動。但觀念轉變不是簡單的、一下子就能完成的。我廈 在改革過程中 , 大家通過實踐也在思考也在比較 , 改 革后的經營成果逐步顯示 , 無形中對大家的思想轉變 產生潛移默化的作用 , 事實是說明問題的最好辦法 , 實踐是檢驗真理的唯一標準。
2 、創造員工自我解放的機制。一是管理人員聘用制。 能者上 , 庸者下 , 從根本上解決干部能上不能下問 題。近四年 , 大廈先后有 20 名中層管理人員因不能 勝任或年齡較大而落聘 , 與此同時一批年輕人進入管 理崗位。二是全員勞動合同制。打破固定工和聘用工界 限 , 聘用工同樣有晉升的機會 , 正式工同樣可能落聘 下崗。三是熱門崗位競爭上崗制。 對財務、技術、大 堂副理、文員、保管等熱門崗位 , 統一實 行考試、考 評 , 公正、公平、擇優上崗 , 徹底根治了憑關系、 靠后臺就能到好崗位的現象 ; 要在好崗位 , 全憑自身 能力 , 不靠 " 后門 " 靠 " 正門 " 。四是實行崗位 效能工資制。我們從 98 年開始 , 結合酒店實際 , 自行制定了一套崗位效能工資制 , 淘汰了過去企業的 級別工資制 , 能者多得 , 多勞多得 , 調動了員工的 工作熱情。五是全員綜合考評 , 末端淘汰制，采取崗 位考核與民主評議相結合的形式 , 員工按季度 , 中層 管理人員和飯店領導每年進行一次綜合考評 , 從德、 能、勤、 績等方面綜合評價每位員工 , 對考評優秀者 給予晉升工資、外出旅游、考察學習等獎勵 , 先后組 織優秀黨員上井岡山、優秀員工到北京 , 對不稱職或 不勝任者實行末端淘汰。六是繼續教育 , 分類培訓 制。加強人才培育 , 根據全員性、系統性、針對性原 則 , 以強化員工的服務技能和營銷意識為目的 ,采取 酒店培訓、部門培訓與自學相結合的方式，取得了良好 效果。
三、 " 雙效 " 并舉 , 把握正確的經營方向
1 、端正認識 , 抵制丑惡、不良社會風氣。
在酒店做好經營 , 提高員工物質生活水平的同時 , 不 斷加強思想政治工作 , 使員工自覺抵制社會上的不良 風氣 ,沒有一人參加法輪功活動。弘揚正氣 , 引導員 工參與社會公益活動 , 多次組織員工參加無償獻血 , 為災區捐款 , 為社會送上一份愛心。
2 、關心員工生活 , 維護員工的切身利益。
我廈每年堅持召開職工代表大會 , 發揮員工民主管理 和監督的職能 , 鼓勵員工參政、議政。每年 " 三 八 " 、 " 五一 " 、中秋、元旦、春節都開展形式多 樣的文化活動 , 豐富職工生活。 2000 年底結合十年 店慶 , 組織 7 首屆員工藝術展。關心員工冷暖，如平 時看望病號 , 春節走訪困難員工家庭 , 使員工時刻感 受大家庭的溫暖 , 增強企業的凝聚力。
3、合法經營，在正當競爭中實現經濟效益的不斷提 高。
4 、服務社會 , 在文明創建中成為窗口。
大廈在文明創建、衛生、計劃生育、治安消防等方面也 取得一定進步 , 近三年來 , 先后被評為合肥市文明單 位、省旅游行業創建文明先進單位、省直機關賓館飯店 十佳單位、計劃生育達標單位、安全文明旅館、省優秀 星級飯店 ,總臺被評為 " 青年文明號 " 崗位。
四、管理升級 , 由經驗型轉變為科學型
1 、經營管理一一 " 一元化 " 與 " 全員化 " 結 合。管理的最高境界是管理成為企業每個員工的自我要 求。我們從酒店實際出發 , 建立健全預算管理制度 , 將經營目標與成本控制分解到各級、各崗位 , 使每位 員工收入都能與工作表現和崗位貢獻掛鉤 , 實現了員 工管理上的自我要求。
2 、服務質量一一 " 德治 " 與 " 法治 " 結合。在 堅持不 懈地抓好員工質量教育的基礎上 , 建立健全服 務質量監督體 系 , 形成多層質檢網 ; 建立完善的質 量檢查制度 , 使之細化、量化，貫穿酒店服務的每一 道工序、每一個環節 ; 建立質檢信息反饋制度，通過 以上措施初步形成了酒店服務質量控制的制度化網絡。 今年我們又開展了全員 " 服務從心開始 " 一 一金點 子創意活動 , 用純金做成 " 金心 ", 獎勵 " 金點 子 "獲獎員工。
3 、管理手段一一人工操作與數字化方式結合。酒店管 理靠人的責任心去落實 , 大量的人工操作是不可避免 的。隨著酒店的發展和科技的進步 , 一些現代化手段 應用到酒店管理當中 , 大大提升酒店管理的檔次。近 年來我們先后引進安裝了 IB 卡電子門鎖 , 酒店電腦 管理系統 , 監控系統 , 消費一卡通 , 樓層服務尋呼 系統 , 以及客房寬帶上網 ,VOD 電視點播等 , 并在 較短時間內掌握并熟練運用 , 使酒店管理效率和科學 程度質的提高 , 經濟效益也十分明顯。
4 、信息控制一一 " 適度保密 " 與 " 陽光工程 " 的結合。
由于市場競爭的需要 , 酒店內部的一些經營信息需要 在一定范圍和時間內保密。但是 , 涉及一般經營管理 或需要創造機會均等的則應該在相應的范圍內實行 " 陽光工程 " 。近年來 ,我們在采購上實行公開、公 平、比價、集中辦理 ; 改造裝潢公開招標 ; 熱門崗 位、技術崗位、管理崗位公開招聘、公平 競爭等。這 樣 , 不僅有效堵塞了漏洞 , 減少了成本費用 , 而且 也使黨風、店風得以好轉 , 腐敗現象難有市場。
五、開拓經營 , 以市場為導向 , 加快發展
1 、酒店定位上 , 圍繞提高平均房價和平均消費 , 實行由公務接待型向商務服務型的轉變。 (1) 酒店檔 次 : 三星定位 , 立足中檔 , 爭取高檔。 (2) 客源 分類 : 實行四個突破 :由公務客為主到商務客為 主 ; 由散客和會議并重到以散客為主 ; 由省內客為主 到省內省外客并重 ; 由全部是內賓到接待 一定數量的 外賓。 (3) 功能完善 : 按商務服務的要求 , 立足 現有條件 , 設立商務、單人、娛樂、休閑、豪華、普 通等不同功能客房 , 實現客房寬帶上網 , 充實客房內 生活用小商品 ,餐飲在立足中檔的同時 , 今年我們又 開業了金色王朝鮑翅宮 , 吹響進軍合肥高檔餐飲的號 角 , 短短數月已經樹立了一定影響 , 實現了良好的社 會效益和經濟效益。這些都為客人提供了更多的選擇。
2 、營銷方式上 , 突破傳統思維定勢 , 實現四個轉 變 :
由專職營銷員的 " 小營銷 " 到人人都是營銷員的大營 銷的轉變 ; 由等客上門到找客上門的轉變 ; 由客人消 費的被動選擇 到客人與酒店 " 雙向選擇 " 的轉 變 ; 由孤立營銷到網絡營銷的轉變。
3 、服務產品上 , 特色經營 , 不斷創新。大廈餐飲 在近兩年先后推出砂鍋魚頭、山筍麻鴨煲、廬州十菜等 品牌菜肴 ,目前又新開設了高檔頂級的金色王朝鮑翅 宮 , 在合肥餐飲界 掀起陣陣波瀾 ; 大廈客房針對不 同需求 , 開發特色客房 , 增 加文化品位。優質的服 務、特色的產品 , 樹立了良好的品牌形象。
4 、酒店發展上 , 拓寬思路 ," 內張 "" 外 擴 " 。 " 內張 ",挖掘酒店內部經營潛力 , 增加收 入。 " 外擴 ", 增加經營項目 , 如開辦旅行社 , 代 理經營中高檔酒水 , 同時積極捕捉機遇，通過輸出管 理 , 輸出技術 , 品牌連鎖以及合作、租賃、承包 經 營等不同方式 , 尋求經營對外擴張 , 開發新的經濟增 長點 , 去年和今年已經先后管理了黃山海陽樓賓館、 壽縣壽西湖飯店并正著手開辦深圳分店。
經過近幾年的改革、創新 , 我們酒店有了長足發展 , 然而我們也應清醒的看到 , 我國市場經濟改革的步伐 正不斷加速 ,WTO 的挑戰已然來臨 , 我們沒有安 逸 , 有的只是不斷的拼搏。