周 王 茶 場
（二○○二年十二月一日）
農墾茶區自一九九六年起推行以“四到戶、兩自理”為 基本內容的全方位改革以后，有力地促進了生產的發展 和企業經濟狀況的好轉。但隨著市場經濟的進一步深化 和我國“入世”以后面臨的新形勢，如何不斷理順生產 關系、優化資源配置、防止資產流失、培育發展亮點、 增加職工收入等問題，又成為我們認真思考并努力解決 的新任務。近年來，在集團公司領導和各處室的指導、 扶持下，我場緊緊抓住發揮初制廠“龍頭”作用和擴大 名優茶良種基地這兩大課題，積極探索，扎實推進，取 得了較好的效果。
一、不斷深化改革，切實發揮初制廠的“龍頭”帶動作 用
初制廠即茶葉初制加工廠（主產品為干毛茶），是茶業 生產鏈上的關鍵一環。周王茶場原有7個初制廠，多建 于六、七十年代，資產原值為205.94萬元，到九九年底 資產凈值為64.45萬元。九八年推行由承包經營轉為資 產租賃的改革，當年租賃費33.56萬元。但由于租賃經 營不可避免地帶來短期行為等一些弊端，租賃費逐年下 降，到二000年，租賃費就下降了44%%，有的廠下降 75%%，個別廠就租不出去，只得關停。
二00一年初，我們推行了以“能賣不租、能租不股、寧 停不統”為基本內容的產權制度改革。將初制廠廠房、 設備等資產一次性賣斷，資金按5:3:2的比例分三年收 回；對茶廠占用的土地實行使用權有償轉讓，逐年收取 土地使用費。全場7個初制廠廠房設備變現收入133.58 萬元，是資產凈值的2.07倍。目前已收回現金99.48萬 元（用于再投資經營性資產），占總金額的74.47%%。 這 一改革，適應了現階段茶場生產力發展的要求，同時， 新的體制具有很強的靈活性，能容納不同層次、不同方 面對生產經營的要求，因而也就較大地激發了企業的內 部活力。一是茶葉生產規模迅速擴大，初制廠通過分 立、新立、改建，由7座發展到現在的16家；二是經營 形式靈活多樣，16家初制廠中，有股份合作的3家，職 工合伙經營的6家，個體經營的5家，轉租經營的2家； 三是投資主體多元化，去冬今春，各初制廠從銀行、社 會、民間多渠道吸收資金66.72萬元，用于廠房維修和 設備的添置與改造。
初制廠在先后歷經了承包經營、資產租賃、產權轉讓等 一系列改革以后，我們又將其推進到發揮“龍頭作用” 的新階段。今年，我們著重抓了以下“三個延伸”。
首先，引導初制廠向茶山（茶園）延伸。我場現有正采 茶園5633畝，職工家庭農場317個（承包人數502 人）。我們的做法有：（1）鼓勵家庭農場以茶園（鮮 葉）向初制廠入股，建立緊密型聯系，這種形式的有61 戶1566畝，分別占家庭農場總數和茶園總面積的19.3% % 和27.8%%。（2）通過機采手的“中介”作用相對固定 茶 園和茶廠（全場有各類采茶機械54臺套），建立松散型 聯系，這種形式的有132戶2455畝，分別占41.6%%和 43.6%%。（3）引導茶園向種茶能手集中，適度規模經 營。多年的實踐證明，家庭農場每戶經營茶園在50－80 畝為宜。因此，場里出臺政策，停收并清理農民工，遇 有職工退休或其它原因需要地權流轉的，茶園一律向大 戶轉移，全場家庭農場個數也比上年減少了6%%，承包 50 畝以上的大戶有11個，承包面積占茶園總面積的15%。 （4）鼓勵初制廠直接承包茶園。主要有兩個途徑：一 是農場直接向茶廠發包（今年有2個初制廠承包220 畝），二是一些管理水平低、經營能力差的家庭農場， 把茶園轉租給茶廠，由茶廠管理和上交各項費用，自己 則長年在茶廠打工或外出經商，以獲得勞務等其它收 入。
其次，引導初制廠向精制茶加工延伸。周王茶場原有茶 葉精制廠一座，年精制能力為750噸，二000年實際加工 438噸。由于體制落后、管理混亂、經營不善，精制廠 連年虧損，于二000年底實行了關停。隨后，我們出臺 政策，引導初制廠進行精制加工，實行初精制一條龍生 產。去年有3家初制廠添置了精制設備，當年加工精制 茶600噸，超過了過去場辦精制廠的實際生產水平。今 年已加工700多噸。其中，原場辦精制廠廠長購買第三 初制廠后，去年生產精制茶300噸，獲純利9.5萬元，今 年已生產420噸，純利超過16萬元，可見，同一個人， 只要體制、機制不同，就會產生不同的經營效果。我們 有信心，在近二、三年內，本場茶園所生產的全部干毛 茶（約1200噸）均可實現場內精制，就地增值。
再者，引導初制廠向茶葉銷售網點延伸。除大宗茶外， 名優茶銷售都直接面向市場。由于名優茶交易的零售性 和價格的時效性，導致茶葉原料千山萬水，茶葉加工千 家萬戶，經銷人員千軍萬馬，茶葉價格千差萬別，茶葉 市場千變萬化。同等質量的名優茶都會由于品牌的不 同、時間的不同、地點的不同或顧客的不同而出現價格 的不同。但這也為名優茶生產和銷售提供了更大更靈活 的空間。因此，我們鼓勵茶工走出茶場搞推銷，初制廠 也直接進軍城市里的大街小巷。今年茶季，一些初制廠 還請茶葉銷售網點回場介紹市場信息，請江浙一帶的制 茶師傅來場根據市場需求指導生產，真正做到了以銷定 產、適銷對路。
通過“三個延伸”，初制廠的龍頭帶動作用在今年的茶 葉生產中得到了較好的體現。一是名優茶生產縱向比開 園提早（因為與承包戶聯系緊密），產量提高（比去年 增長48%%），銷售加快（當月產銷率在95％以上），且 經營風險小，資金回籠快。二是大宗茶生產不僅解決了 長期困擾家庭農場的“賣葉難”問題，而且由于競爭機 制的形成，鮮葉價格平均高于市場60元/噸，經測算， 僅此一項今年家庭農場平均增收700元；而且初制廠大 多用現金收購家庭農場鮮葉，消除了“打白條”現象。 三是生產潛力進一步被挖掘，生產能力迅速提高，周邊 農村的鮮葉大量涌進（占總加工量的15％左右），今年 初制廠實際加工干毛茶將達到1580噸。這為個體私營經 濟的蓬勃發展注入了強大的動力與活力。四是家庭農場 上交稅費的積極性“出乎意料”的高漲，截止到五月 底，全場收回現金占家庭農場年上交的98.7％。今年， 家庭農場上交實現兩個100％（現金、足額），在周王 茶場還是首次。五是總場、分場、初制廠、家庭農場的 市場經濟關系進一步理順，矛盾減少，運作規范。
二、擴大良種基地，切實把調整品種結構、增加職工收 入落在實處
周王茶場5633畝正采茶園多為五、六十年代種植的祁門 櫧葉種。無性系良種茶園只占4%%，遠遠低于全國及兄 弟 各場的水平。而且隨著機械化采摘的廣泛應用，茶樹衰 老嚴重，茶業效益逐年下滑。我們認為，要從根本上增 加職工經營茶葉的收入，就必須解決四大矛盾：一是名 優茶對“質”的追求與大宗茶對“量”的要求之間的矛 盾；二是名優茶手工采摘與大宗茶機械化生產之間的矛 盾；三是茶葉作為多年生經濟植物要求兼顧長遠利益與 職工只注重眼前效益帶來投工投肥嚴重不足之間的矛 盾；四是茶葉消費高品質、多樣化、保健化的趨向與現 有茶園品種單、品性差、品質低的狀況之間的矛盾。因 此，適度發展良種茶園，使名優茶基地與大宗茶基地相 對分開、比例合理、優勢互補就勢在必行。
我場計劃在“十五”期間發展無性系良種茶園800畝。 同時加大現有茶園的更新改造，恢復樹勢，并向大戶集 中。使家庭農場的經營模式逐步形成為:每戶(雙職工) 3-4畝的良種茶園和15-20畝(大戶為50-80畝)的大宗茶 園。這種模式,比較適合現階段的茶葉生產實際,既能較 快較大地提高畝均效益(一般良種茶園的效益是大宗茶 園的8-10倍),增加職工收入,而且對職工當期的效益影 響不大,又能較好地解決茶葉生產中的一些矛盾。如:名 優茶手工采摘的勞力不足和銷售風險問題,集約經營的 勞動強度和家庭農場的經濟承受能力問題以及大宗茶優 勢和潛力的進一步發揮問題等等。
由于我場規模小，可利用荒地不多。因此，發展良種茶 園采取了兩方面的措施，一方面規定連片在0.5畝以上 的宜茶土地必須進行開發，近兩年，引進舒茶早、農抗 早、茶農5號等良種新辟茶園200多畝；另一方面對已多 次更新的茶園進行改植換種，計劃從今年開始，三年內 每年改植換種200-300畝（今年已改植110畝），并調 動多層次的積極性，實行多元化籌集資金。戶均3-4畝 的良種基地建成后，將實行集約經營，不斷提高科技含 量，常年采摘名優茶，可確保職均年純收入達到8000元 以上，而且采茶所需的勞動力也有可靠的保證。
樹齡在20年以上的衰老茶園，由于產出下降，效益降 低，職工對茶園的投入也明顯減少，就會導致生產的不 良循環。因此，我場加大其更新力度，近三年，共改造 茶園2400畝，占全場正采茶園的42.6%%，且樹勢恢復 良 好，經營效益明顯回升。
發展良種茶園與更新衰老茶園,還必須擴大名優茶生產 能力。從周王茶場現有的生產規模來看,可謂大宗茶加 工能力過剩,精制茶加工能力飽和,名優茶加工能力不 足。因此,我們將本著茶場推動、職工為主、市場運作 的原則,重點扶持名優茶加工基地,以“敬亭綠雪”品牌 為重點,做大做強名優茶的生產與銷售。
通過對現有茶園的更新改造和改植換種，并最大限度地 發展良種茶園，擴大名優茶生產,將從根本上調整我場 的茶葉生產結構。這也為茶葉企業提升產品檔次、增加 職工收入、維護社區安定開辟了新的途徑。