新長城  新感覺    安徽農墾三產企業的瑰麗品牌

——談合肥新長城酒店管理公司的品牌建設

 2000年3月28日，位于合肥巢湖路的新長城大酒店在安徽農墾人的殷切期盼下開業了，在開業禮炮響起的前一刻，它的基建工作才剛剛結束，客房家具才運至房間，而客人們也決不會想到，大廳內郁郁蔥蔥的植物也恰恰在他踏進酒店的前十分鐘才歸位……新長城大酒店從經營定位到基建再到開業，它的速度都是世人難以想象的，也正是有這樣的速度，它才得以在經濟大潮的風口浪尖上更趨成熟，經營的步伐更趨穩健。

 從社會餐飲的大舉進軍到2003年的SARS，從國有經營為主體的安徽新長城大酒店有限責任公司到以輸出管理為主的合肥新長城酒店管理公司的演變，再到2005年的巢湖路為持兩個月的封閉改造，新長城經歷了無數次市場風云變幻，仍以良性的發展態勢獨立潮頭。

 2004年4月28日，由新長城酒店管理公司控股的新感覺大酒店隆重開業了，它是一顆新長城酒店管理公司投向經濟型酒店的問路石。說它是經濟型酒店，卻有著不同于經濟型酒店的優勢，它在許多配套設施上除了讓客人享受到舒適、實惠外，還能感受到更為便利的消費環境，于是“新長城 新感覺”這一品牌被更深地印入了消費者的心目之中。

 在兩家酒店并駕齊驅的同時，輸出管理也成就了新長城酒店管理公司又一管理亮點，蕪湖新物資大廈的委托管理，在僅僅一年的時間里，依靠酒店管理公司深厚的管理支持，在外埠酒店大肆進入蕪湖市場的情形下，住客率從40%提升至70%。這為管理公司輸出管理提供了良好的典型范例。在此基礎上，受中信置業公司的委托，酒店管理公司受托管理了金朗賓館，依據管理公司敏銳的市場洞察力及對經濟型酒店的獨到見解，管理公司向業主提出了準確的市場定位，并以對金朗賓館半年管理中取得的良好業績，贏得了業主的信賴。

 2006年初，受業主之托，管理公司承包經營了金朗賓館。至此，金朗賓館正式成為管理公司麾下的經濟型酒店樣板店，住客率一路飚升。

 這就是“新長城 新感覺”品牌的魅力，依據管理者不懈的努力與毅力，逐步走出一條屬于自己的經營之路，并不斷被業內人士所看好。

注重管理團隊的建設   注重基礎管理制度的標準化

 企業起步之初，為節省人力、物力、財力，在各項資源精簡的情況下，公司在管理建設方面，奉行“拿來主義”，引進了其他同行業先進的管理模式，在團隊中加以推行，起到了短時性良好的推動作用。幾年來，隨著國有體制的改革，公司得以發展，存在了多種經營方式：既有承包經營，又有受托管理；既有參股合作經營，又有集中控股經營。而各酒店實體所屬的行政區域、服務的客源結構及市場環境也不盡相同，單一的經營模式與組織結構已無法適應幾家不同層次酒店的實際運作。

 于是，公司依據各酒店的經營規模與客源結構，及不同服務檔次的軟、硬件需求，一方面做實經濟型酒店的經營之路，一方面探尋高檔服務結構的上升空間。如：對新長城大酒店硬件設施以強三星為標準加以改造，調整其客源結構，拓寬高檔商務接待空間，并通過各崗位流程再造及崗位職責的進一步規范，打造了一支良好的經營團隊。為充分發揮員工的工作熱情，經過經營層的精心醞釀，先后出臺了一系列的管理制度，其中包括合理的績效考核制度；具有良好實務價值的崗位運行手冊；以及一整套科學合理的人員培訓、福利及薪酬分配體系。對照崗位運行手冊，每個人都可以輕易找著自己的崗位職責、工作權限及工作銜接的對象。根據企業活動與員工需求，公司還定期開辦各類培訓課程，對員工進行不間斷的崗位技能、文化知識、行業規范等培訓，不斷完善培訓考核與反饋系統，為服務接待工作提供良好的保障。

 經營層還在公司上下大力提倡以人為本的管理理念，盡管企業改制，國有經濟改為民營經濟，體制變了，但員工的福利絲毫沒有受到損失，通過健全的工會組織，舉辦多種多樣的員工參與性活動，對員工的醫療、旅游、探望生病員工及生育女職工等工作有始有終地開展下去，凝聚了人心，形成了“我為人人，人人為我”的合作型團隊，在這個團隊里，每個人恪盡職守，顧全大局，減少了很多人際間不必要的“內耗”，從而尋得客人、員工及業主均滿意的切合點。

完善營銷手段  兼顧考核分配的公正性

 今天，酒店管理公司能夠取得多家店均創利的良好業績，營銷工作的順利開展是功不可沒的，營銷工作通過幾年的運作，已日趨完善與成熟起來，其中早期提倡的全員營銷工作，為企業帶來了極為可觀的收入，每一次大的營銷活動的成功開展，都與全員營銷的理念密不可分的。如：對圣誕節的策劃營銷、中秋節的情調策劃、俄羅斯歌舞的異域風情營銷等等等等。公司在營銷管理思路上，明確要求營銷部建立詳實、全面的客史檔案；不斷開發新的客源，穩定與老客戶的關系；并賦予了營銷員更多的職責范圍，幾乎囊括了整個接待環節，對每個團隊，每個VIP進行跟蹤服務，遇到問題及時反饋，及時解決。在每天的中層管理人員的晨會上，營銷管理員有著充分的發言權，對每天的接待工作作明確的闡述，甚至對某一位客人的喜好都做一詳細的介紹，從而提醒各部門在對客人服務接待的過程中所應注意的問題。在薪酬分配上，為激發營銷員的工作熱情，制定了較有市場競爭力的工資分配制度，同時也兼顧了其它部門的工資合理分配，因為每一位客人的到來，都凝聚了各部門的努力，盡管這當中營銷員的工作起到了關鍵的作用，但沒有其他部門員工的配合，同樣是難以讓客人在酒店中滿意的。正因為如此，在對客服務接待中，“一切為了客人”——二線服務于一線，一線服務于客人，這一理念在企業內部得以徹底解決。

整合資源   實現互補

 雖然，目前公司內部的經營方式多樣化，所接待的客源結構也較廣泛，為進一步節約成本，對資源的整合，也是公司做的較好的事情。如在物品采購方面，實行集中購買制度，對幾家酒店的物資統一申報，統一購買，采用公開報價制度，實施價格透明，大大節約了物品成本，避免了購置行為的重復與交叉；在人員管理方面，實行總部統一調配，對市內企業，利用完善的程序與制度管理，使各酒店相同部門之間信息暢通，技術互相支持，人員相互調濟，避免了崗位浪費，使各崗位人員工作擴大化，工作內容豐富化，既調動了員工的積極性，又節省了人力資源成本，有效實現了各項資源的互補。

 六年前，我們也許無法想象，新長城大酒店的今天，作為合肥新長城酒店管理公司經營管理的第一家服務性企業，它的六年見證了酒店管理公司成長發展的路程。通過他們的努力與不懈地追求，“市、區文明先進單位”“優秀旅游飯店”“市優秀餐飲名店”“十佳消費者信得過企業”“納稅百萬企業”等榮譽均囊收其中，奠定了其作為安徽農墾三產企業在省會城市的重要地位。讓我們祝愿“新長城  新感覺”這一農墾服務品牌在今后的發展道路中，再創業績，一路輝煌。